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怎么保持业务人员与IT人员之间的健康关系?

业务团队和开发团队一定要在各自目标以及公司总体的业务目标上保持步调一致。当公司能够善加利用技术人员的特长和技能时,这种效果就能实现。形成孕育这种效果的文化和组织环境并不容易,但是如果两个团队都开始不断地向对方靠近(尽管这对于技术和非技术团队而言并不容易),那么就可能实现这种效果。


 
业务人员要理解技术能力
 
在任何通过网站创造或开展业务的公司中,业务人员与技术人员的互动都是至关重要的。在一些拥有优秀人才的组织中,可能会形成一种依赖工程团队实现业务目标的习惯,但是一定要注意,这种关系必须是双向的,而不能是单向的。除了一些只有少数员工和资源的初创公司,很多时候工程师都不会代表公司作出业务决策。相反,工程团队应该明确一点,业务人员理解如何运用工程方法作出更好的业务决策,而且他们将依靠工程师提供支持数据和信息,从中了解如何使用一个网站或组应用程序来更好地实现业务目标。大多数Web开发和软件工程团队都没有想过他们能够如何更好地支持业务发展。
 
业务成功符合工程人员的既得利益
 
特别是在一些有成百上千员工的大型公司中,工程团队可能会出现陈旧思想。这种结果主要是因为长期以来这些团队所开发的产品没有得到公司或行政管理层的认可,或者他们不重视工程团队为支持公司目标而进行的夜以继日的工作。为了纠正这个错误,业务人员应该提高对于工程的关注度,就像工程人员也必须关注业务一样。
 
项目经理经常会作为业务团队与工程团队之间的缓冲,他们负责在这些团队之间解释和传达目标。这是一个严重的错误,因为这样会在沟通过程形成一个瓶颈。项目经理的重要职责是保证目标按时实现;但是他们不应该只负责将进度报告传达给业务人员,或者取代某个业务人员本来应该负责的工作。这正是业务团队和工程团队之间慢慢形成裂缝的一个原因。
 
业务人员与T人员要相互理解
 
公司需要将软件项目映射到这些项目支持的业务目标上。例如,假面目计在一年内将收益提高10%。这时,可能软件工程部门中有多个项目与这个目标相关,但是这个部门中可能没有任何一个人理解这一点。将业务目标置于软件工程师所理解的环境中,就可以顺利地让工程师认识到这个项目的重要性,其效果远远好过于只是告诉他们一个截止时间或分配一个任务。
 
业务管理层要让T人员参与决策制定过程
 
并非所有人都熟悉Web和软件开发部门。因此,一般更擅长互动的公司业务层一定要邀请工程团队参与到公司目标的决策制定过程中。在些公司中,董事会或执行委员会负责制定决策;而在其他一些公司中,则可能由一个开放论坛和协作机制来决定公司的发展方向。无论是哪一种情况,都可以让软件工程团队参与决策制定过程,明确哪些项目关注于Web或软件开发、市场竞争和公司长期目标,就可以给公司的标准实践注入有用信息,也可以改善它们所产生的结果。在参与的形式上,可以让他们浏览和评价公司计划明年在网站上展示的各种产品或特性,然后邀请各种软件开发和运维团队针对这些项目提出自己的看法。这样就可以更真实地反映实际可实现的目标。很可能运维团队会告诉业务人员,如果再继续增加新特性,则可能会对现有的特性和核心业务造成冲击。如果运维团队或工程团队没有尽早参与,那么这些信息可能要等到预算编制完毕和项目启动之后オ会出现。这时,工程团队可能会觉得自己的意见不受重视,而且自己得不到尊重,这样就会影响到新特性的质量,从而使它变成一个巨大的灾难,将来可能在它还未产生收益时就消失无踪了。
 
相反,假设行政管理团队邀请工程团队浏览明年的企业目标。这时管理层应该已经做足了市场调研功课,并且确定了增长的潜力。假设这家公司开发了一个智能系统,让人们在家里就能通过查看网站的报表,跟踪自己家里的水电使用状况。另外,假设有一个测量能源使用状况的新开源软件包发布,那么Web工程团队就可以高效地使用这个新软件来支持这个新计划。这家公司可以在一年内在现有产品上增加一个新特性,从而确立自己在绿色能源软件领域的领军位置。这个特性并不是独创的,但是如果业务团队和工程团队致力于协作完成这个目标,那么这意味着在他们决定启动这个项目时,他们将从一开始就处于相同的状态,而且很可能在真正执行项目开发过程时会实现很高的效率。
 
利用工具形成通用词汇表
 
软件工程师和运维工程师负责在内部构建系统和工具,而商业智能分析师和工程师则负责分析数据,并且将它交付给制定决策的业务人员和管理人员,但是通过开发工具来提高业务的效率则完全是另外一回事它是协调工程与业务运维团队的最有效方法之一。例如,当一个工程团队在网站上访问数据(如每一个访客的平均值)并将它与历史收益数据进行比较时,他们可以使用图形化显示方法。在公司内部网上建立一个仪表板,显示公司每天收入的资金数量与网站点击量的关系,这是一种很有价值的指标。它可以反映网站功能或其他方面的变化(如战略合作伙伴或SEO方案)都会影响公司的收益。当工程团队开发这些业务运维工具时,业务团队与工程团队之间的关系会得到增强,它有助于加强这两个团队的协作,使他们共同致力于实现同一个目标。
 
创建一个通用词汇表是增强这两个团队关系的另一种方法。这里说的词汇表并不一定是指技术术语和缩写词。相反,它必须与一些有用的方法、工具或实际词汇相关,要能够促进通常相互孤立的两个团队之间仪表板很适合用于创建同时适合软件工程人员和业务人员的通用词汇表。业务人员通常会使用与“收益”、“印象”、“换算”、“潜在客户”及其他与销售相关的术语,而工程团队则经常使用技术指标,如网站点击数、单位时间操作、响应时间、往返时间和每小时报出错数。两个团队都没有足够的时间去了解对方的术语、操作方式或浸入对方的文化,那么他们该如何建立一个通用词汇表呢?
 
其中一种最好的方法是通用一种图形化方法描述技术指标与业务指标的关系。这可能包括定期创建图形和报表,但是最好是开发一些工具,让它们自动地以图形化方式向业务人员展示最重要的数据集。例如,了解哪一些网站页面或应用能够产生最大的收益,有助于协调业务与工程的工作。通常,一旦业务团队发现工程团队能够为他们提供有价值的信息,那么这两个团队都会受到成功的激励,他们的联盟及社区意识就会得到强化。
 
赶在截止日期之前
 
不切实际的截止日期是一个常见问题,特别是在敏捷开发环境中。开发者经常会面对多个产品的多个截止日期,以及多个相互冲突的职责,所有这些都在一个矛盾体中。做业务规划时若各自为政,就会出现这样的结果。每一个业务部门可能分别负责不同的产品、特性或者有不同的市场关注点,他们都在争夺资源,从而导致工程部门不堪负荷,而且不理解各个目标的优先级。如果将所有目标都置于最高优先级,那么肯定无法赶在截止日期之前。
 
解决这个问题的一种方法是,让主管们与工程和项目管理团队进行沟通,共同决定工作的重要级别,以及实现特定目标所需要的资源。然后,主管们应该将这些信息反馈给公司更高的管理层,评估每一个目标、项目或特性的相关风险,并且将它们与公司的可用资源进行比较。员工压力过大会使他们逐渐丧失效率。只有保证业务最信任的项目和计划能够给公司带来正面回报或影响,而且不会压垮员工,这才是保证赶在截止日期之前的最佳方法。此外,一定要在开发周期中设置一些缓冲期,也要考虑市场、经济或公司内部的意外情况。
 
释放紧张环境的压力
 
如果工程团队能够感受到业务团队的尊重,而且又没有追赶不合理截止时间的压力,那么就可以形成一种孕育成功的环境。在处理复杂目标时,例如成功开发一个新的Web应用或特性,或者支持业务端提出的收益促进计划,这种环境更容易让工程团队关注于他们的工作质量,以及在开始工作之前就思考清楚问题。此外,这种环境也会使他们更善于提供信息,更加关注于业务的更广泛目标,因为他们真正有时间去思考长期目标,而不是总处于“救火”状态。
 
突发情况是不可避免的,但是平衡可用人力,灵活处理规划的目标(如发布周期),并且预留缓冲时间应对紧急事件或者管理层下达的紧急任务,都会让工程人员感觉到自己有可能实现目标。长此以往,就一定能够提高生产力。
 
让业务部门感受到激励
 
一旦业务团队和网站制作工程团队通过共同参与建立密切关系,通过开发工具和共享信息获得共同认可和建立流畅沟通,那么业务部门就会感受到激励。当业务部门更注重与工程团队的互动时,相互尊重和关联的感受会进一步发展,而这将体现为客户满意度提升、投诉减少、新产品发布速度加快和现有服务与产品的进一步开发。我们一定能够感受到公司实现的这种协同效果,因为公司内部一定会形成强烈的协作氛围。
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